Algunas posibles nuevas direcciones para la estrategia de Transparencia, Participación y Rendición de Cuentas de la Fundación Hewlett

Con base en nuestro compromiso con la filantropía centrada en resultados, en la Fundación Hewlett hacemos un balance aproximadamente cada cinco años de lo que hemos aprendido durante el ciclo de la estrategia anterior, cómo se ve el contexto actual y cómo está cambiando con miras a aprender, adaptarnos y contribuir a este nuevo contexto de una manera significativa.

Iniciar este proceso de evaluación y actualización de la estrategia durante una pandemia global presenta oportunidades, limitaciones y una mayor incertidumbre. Las campañas internacionales a favor de la justicia racial y la descolonización del desarrollo internacional nos exigen aún más a dar un paso atrás y reflexionar sobre nuestro papel a la hora de abordar las desigualdades de poder, incluidas las que perpetuamos.

En este blog, compartiremos lo que hemos aprendido hasta ahora y cómo estamos incorporando esas lecciones en nuestra estrategia para los próximos cinco años. Esperamos que compartan sus comentarios y preguntas aquí mismo o escribiéndonos a TPA@hewlett.org.

Como describimos con mayor detalle en septiembre 2020, la primera mitad de la renovación de la estrategia tenía como objetivo 1) aprender de una evaluación de nuestra estrategia anterior y 2) comprender cómo evolucionó el sector de Transparencia, Participación y Rendición de Cuentas (“TPA” por sus siglas en inglés) durante los últimos cinco años. El mes de julio pasado, nuestros colegas de On Think Tanks publicaron los resultados tanto de la evaluación de la estrategia como del análisis del contexto a través de un informe interactivo que incluye una descripción general de los cambios en las prioridades y estrategias de los donantes; artículos de opinión escritos por personas expertas en TPA en Senegal, Kenia, Uganda y Ghana; y una lista concisa de los resultados de nuestra estrategia anterior — entre docenas de otras piezas de contenido que invitan a la reflexión.

La evaluación de la estrategia y el análisis del contexto se complementan con un análisis profundo de 23 años de apoyo a la sociedad civil en México. El informe interactivo final, que también se publicó en julio pasado, incluye una descripción de cómo evolucionó el contexto social y político de México durante ese período. El informe incluye diez estudios de caso que describen los tipos de desarrollo organizacional y cambio social que rara vez ocurren dentro de un solo período de subvención, pero que pueden surgir después de una década o más de apoyo sostenido.

Lecciones aprendidas de la estrategia pasada

Nuestra estrategia anterior (2016-2020) teorizó que la rendición de cuentas del gobierno es posible gracias a la transparencia del gobierno y la participación ciudadana. Esto significa que cuando la sociedad civil, la ciudadanía y los medios de comunicación tienen acceso a la información y las formas de participar frente a su gobierno, pueden hacer que sus gobiernos rindan cuentas y, como resultado, mejorar o reforzar la calidad de los servicios públicos. El problema que estábamos tratando de abordar era la deficiente prestación de servicios, que supusimos se debía a la debilidad de los mecanismos de transparencia y rendición de cuentas. Nuestro objetivo era "que la ciudadanía (especialmente las mujeres), las organizaciones de la sociedad civil y medios de comunicación utilicen la información sobre sus gobiernos para hacerlos responsables de sus obligaciones, incluida la prestación de servicios básicos como salud, educación, agua y saneamiento". Establecimos un alcance global para nuestra estrategia con organizaciones socias nacionales en África Oriental, África Occidental y México.

Centramos la entrega de donativos (~ USD 72 millones o 38% del dinero total de los donativos de 2015-2020) en mejorar la transparencia (transparencia fiscal) en torno al uso de recursos públicos y en aumentar la participación ciudadana (~ USD 33 millones en canales de gobernanza y ~ USD 30 millones en monitoreo de la prestación de servicios).

Invertimos en acelerar la adopción de estándares internacionales de transparencia liderados por organizaciones internacionales. Apoyamos algunas de las plataformas de transparencia más grandes existentes, como la Asociación de Contratación Abierta y la Iniciativa para la Transparencia de las Industrias Extractivas. Planteamos la hipótesis de que si los gobiernos nacionales se comprometen con las normas globales de transparencia y rendición de cuentas, las organizaciones de la sociedad civil los presionarían para implementar los compromisos. Esto crearía un entorno propicio en el que la sociedad civil local monitorea la efectividad del gobierno y aboga por reformas. También invertimos en organizaciones nacionales y regionales que trabajan para fortalecer la capacidad de la ciudadanía y los canales para interactuar con el gobierno a nivel nacional y subnacional.

El enfoque de esta estrategia contribuyó a algunos avances notables, especialmente en torno a la divulgación de información sobre las fuentes de ingresos del gobierno (por ejemplo, impuestos a las industrias extractivas) y los planes presupuestarios. También apoyó el surgimiento de actores fuertes de la sociedad civil – por ejemplo, en México, las organizaciones de la sociedad civil ahora pueden desafiar la política económica y social del gobierno. Además, ayudó a construir relaciones sólidas entre las organizaciones de la sociedad civil y los gobiernos a nivel subnacional; por ejemplo, mejoró la formulación e implementación de políticas inclusivas en Kenia.

Sin embargo, el amplio mandato temático y geográfico de nuestro equipo nos dispersó y dispersó los éxitos de nuestros aliados. Las historias de éxito individuales no parecían conducir a un cambio estructural, de sistema o de cultura organizacional (gubernamental). El equipo trabajó en múltiples niveles geográficos (internacional, regional, nacional y subnacional), apoyando más de una docena de áreas temáticas de gobernanza. Y la meta de nuestra estrategia, que se centró en mejorar la prestación de servicios públicos, no captó la amplitud de nuestros donativos.

El análisis del contexto reforzó y complementó los aprendizajes internos. Encontramos que:

• Muchos donantes están poniendo más atención en los esfuerzos a nivel nacional. Existe un consenso creciente de que los compromisos con las normas globales por parte de los gobiernos nacionales no se traducen consistentemente en acciones sobre el terreno, una mayor participación y mejores condiciones de vida para los grupos que han sido marginados. Por ejemplo, más de 15 gobiernos asumieron más de 100 compromisos en la Cumbre Anticorrupción de 2016 organizada por el Reino Unido, y solo han completado el 22% de estos compromisos, muchos de los cuales aún dependen de la financiación extranjera.

• Existe un reconocimiento y apoyo cada vez mayores hacia un enfoque más transformador en materia de género y poder dentro de TPA. La mayoría de las partes interesadas reconocen que aunque las mujeres, la juventud, las personas con discapacidad y las personas refugiadas se encuentran entre los grupos más marginados de la sociedad, los enfoques existentes no están desarraigando las creencias y prácticas sociales que limitan su poder.

• Existe una preocupación creciente de que la participación cívica esté amenazada. En muchas geografías donde la Fundación Hewlett ha apoyado a actores locales, las élites han capturado espacios políticos, económicos y cívicos – limitando la capacidad y disminuyendo la voluntad de la población para participar en la toma de decisiones públicas.

En resumen, con base en las lecciones clave de nuestro trabajo anterior, creemos que deberíamos:

• Enmarcar nuestro objetivo en términos más amplios que la prestación de servicios públicos, dada la forma en que nuestros esfuerzos evolucionaron en la práctica y el papel de TPA en la habilitación de otras funciones gubernamentales.

• Priorizar nuestros esfuerzos y no dispersarnos demasiado en la nueva estrategia.

• Trabajar de manera enfocada dentro del país para contribuir al cambio estructural y sistémico en la gobernanza y la rendición de cuentas.

• Priorizar trabajo en el país que informa las normas, acciones y compromisos globales (en lugar de trabajar de lo global a lo local).

• Reconocer y abordar los asuntos en torno al poder e inclusión de manera más intencional.

Incorporando lecciones aprendidas en nuestra próxima estrategia

Dadas las lecciones que describimos anteriormente, estamos considerando los siguientes tres cambios importantes en nuestra próxima estrategia.

En primer lugar, aunque seguimos invirtiendo en mejorar la calidad de los servicios públicos, es probable que dejemos de centrarnos en mejorar los servicios públicos como nuestro objetivo final. En cambio, creemos que la entrega de nuestros donativos está mejor posicionada para apoyar a nuestros aliados a mejorar la capacidad de respuesta de los gobiernos a las necesidades de las poblaciones desatendidas a través del abordaje de la captura del Estado por las élites y la consiguiente disminución de poder de los grupos históricamente excluidos. Por lo tanto, nos enfocaremos en construir y transferir poder, particularmente para las mujeres y la juventud, a lo largo de la estrategia.

En segundo lugar, es probable que destaquemos los problemas que abordan dos obstáculos apremiantes para nuestro objetivo: un ecosistema de información debilitado y amenazas a la participación cívica de las mujeres y otros grupos que han sido marginados. Si bien muchos otros obstáculos dan como resultado una disminución del poder de los grupos históricamente excluidos, creemos que estos son los problemas que estamos en mejor posición de abordar, dada nuestra experiencia y la composición de equipo.

En tercer lugar, es probable que volvamos a centrar nuestra estrategia a nivel de país. Reconocemos que el cambio efectivo de sistemas requiere abordar desafíos que las organizaciones nacionales comprenden mejor y que sus redes profundas dentro de las comunidades locales, las élites y los gobiernos les permiten impulsar las agendas a partir de las aspiraciones locales. No nos alejaremos del trabajo global por completo, pero probablemente gastaremos la mayoría de nuestros recursos en algunos países prioritarios.

Poner en funcionamiento nuestra próxima estrategia

Hemos identificado tres resultados y seis países para perseguir nuestro objetivo y asegurar un mejor enfoque. Nos inclinamos hacia cuatro países prioritarios para centrar nuestro trabajo, a saber, Ghana, Kenia, México y Senegal. También estamos considerando la posibilidad de otorgar donativos específicos en Tanzania y Burkina Faso para explorar su potencial para un compromiso más profundo en el futuro. Identificamos estos seis países según los criterios acordados por el equipo, incluidas sus economías políticas, la experiencia general de Hewlett en el país, el estado de las políticas de TPA, el entorno actual de inclusión social y de género y las actividades de otros donantes.

Estamos considerando apoyar a las poblaciones desatendidas para que ejerzan un mayor poder mediante la búsqueda de tres resultados complementarios:

1. Aumentar el tamaño, los recursos y la resiliencia de las coaliciones de poblaciones desatendidas.

2. Fortalecer unos medios de comunicación independientes, libres y plurales que representen las perspectivas de las poblaciones desatendidas y evalúen el desempeño y las prioridades del gobierno.

3. Aumentar el uso de información gubernamental clave, como presupuestos, auditorías y planes de desarrollo, para apoyar las campañas de las poblaciones desatendidas.

También estamos considerando un cuarto resultado potencial: aumentar la inclusión y la influencia de grupos subrepresentados en el gobierno. (Nota: no nos encantan las etiquetas "poblaciones desatendidas" o "grupos subrepresentados" e invitamos a que nos sugieran alternativas mejores que se apliquen en su país. Por lo general, nos referimos a grupos de personas que experimentan injusticia sistémica).

Preguntas abiertas

No esperamos tener todas las respuestas ni siquiera en la versión "final" de la estrategia, y planeamos experimentar, aprender y ajustar en el camino. Aún así, tenemos una serie de preguntas abiertas que esperamos abordar a medida que finalizamos la dirección de la nueva estrategia, buscamos la aprobación del liderazgo de la Fundación Hewlett y desarrollamos planes de implementación a nivel nacional que respondan de manera efectiva al contexto social y político de cada país de enfoque. Por ejemplo:

• ¿Cuáles son los mayores riesgos de la estrategia propuesta? ¿Qué puede salir mal? ¿Y qué podemos hacer, si es que podemos hacer algo, para mitigar esos riesgos?

• ¿Cómo podemos contribuir mejor a los objetivos de las potenciales organizaciones aliadas en las zonas geográficas prioritarias? ¿Cómo participarán las organizaciones nacionales y subnacionales en iniciativas internacionales?

• ¿Cómo puede un donante con sede en los Estados Unidos apoyar de mejor forma la construcción de alianzas equitativas a largo plazo entre grupos de base con menores recursos y ONG más grandes y establecidas en nuestros países prioritarios?

• ¿Cuáles son las oportunidades más relevantes para la incidencia global y el aprendizaje con miras a contribuir a nuestro objetivo general de construir y transferir poder a grupos históricamente excluidos?

• ¿Cuál es la mejor manera de coordinarnos con otros donantes y actores para respaldar la fortaleza y la resiliencia de las organizaciones nacionales? ¿Qué podemos aprender de otros donantes que están dando prioridad a la entrega de donativos basados en el lugar?

• ¿Cómo debemos medir el progreso hacia nuestros tres resultados en los cuatro países prioritarios? ¿Cuál es la mejor manera de contribuir con conocimientos útiles al sector mediante la entrega de donativos, el encargo de evaluaciones y la facilitación del aprendizaje entre pares?

Esas son solo algunas de las preguntas que todavía estamos abordando. Agradecemos sus ideas sobre las preguntas anteriores y cualquier otra cosa que debamos considerar al finalizar nuestra estrategia para los próximo cinco años. Envíenos un correo electrónico a TPA@hewlett.org y cuéntenos si tienen preguntas para nosotros.